谁是最合适的业务带头人

November 16, 2009

之前在一篇曾李青的访谈中，他提出：负责产品的人做CEO，技术排第二，管市场营销的排第三。

此话是他谈到一家创业公司一定要如此，我们是否长期忽略了一个问题，似乎认为在业务的桌面上只有技术研发和市场影响两个盘子，菜如果不在研发的盘子里面，就一定是在营销的盘子里。

记得前几天做“团队绳”游戏之后，我们还做了一个“红黑棋”的团队游戏，里面有一条规则很有趣，就是：统计每轮结果时，只能统计得出，不准依靠算数得出。什么意思呢？一个团队如果有40个人，你不能只是简单数一下投黑方的数字，然后用总人数减去就行了。再最一开始，我一直认为这是一条”找茬“规则，其实这点非常重要。往往在我们的团队中，很多重要结论在讨论过程中，许多很好的建议就是被这样”计算“掉了。如果你认为投红色的人也是团队的一份子，为什么不让他们真正去投票呢？你又如何自以为是的给出一个结论说：他们除了投红还能如何？或许，他们中间就会有人抛出一些异议，一些有建设性的想法，或许之前投黑票的人就改变了主意，又或许整个团队的方向就此改变。

问题的症结就在：团队的领导者一定是站在投黑方的一边，因为只有这样，他才会如此忽略红方的意见，重视投黑票的结果。

回到刚才的话题上，产品是如何的重要，产品其实是灵魂所在，是真正抓住用户的关键因素。但现在，我们看到太多的产品只能被研发或者营销另所当然的瓜分。因为，业务的领导者没有做产品的，他当然乐见此结果。

做研发的人擅长关注结果，擅长解决问题。所以，经常喜欢在脑子中设想出许许多多的难题，然后用一个或者一堆精彩的架构和完美的代码来解决他们，如此才会有异常的满足感，可往往这么做，极容易忽略用户的感受。

做营销的人擅长关注细节，擅长兵来将挡，水来土掩。所以容易陷入某个合作，某个版本，或者某次战斗的过程上，容易被人在业务战略层面牵制。因为缺乏底层理解的人，是无法在业务方向上进行准确的把握，起码IT业务如此。但这里必须说明，这里只是”理解“，而非精通。

那么还有一个倾向，就是数据说话。这句话其实没错，但往往也是这句话，容易成为我们的挡箭牌，数据在哪里？谁为数据负责？为了让数据更全面，谁能开发出AB两种需要比对的功能？数据真的能说明一切么？扪心自问，当你说出让数据说话的时候，内心是否在想，这事就这么定了，你懂什么？

最后再送这篇文章中有意思的一句话：

对于创业公司的CEO，曾李青有自己的判断标准：傲气十足，觉得自己是下一个马化腾的，立刻否决，不会给予投资；在规模庞大的公司做到中层干部以上的，因 为平时只做管理，已经无法从具体的事情做起，也被归为不靠谱的一类；同样不受欢迎的是太张扬的人，“真正有威胁的竞争者是在黑暗中的，你看不见他，但他拿 着刀子在你后面，所以一定要沉静”；而且他只投北京、上海、广州、深圳四个一线城市的创业者，其解释是对于大多数行业，只有在市场成熟的地方才有可能做大。

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