好的，我们尽快修改！
一个小产品一天也能产生10个新问题，而且很多问题就是在解决了一个问题之后才被发现的，所以，能记清楚而不漏，是脑子无法胜任的。不仅如此，见一个问题，解决一个问题，是不适应互联网，闭门造车的典型做法之一。
我做完了！
我按照需求实现了功能，但用户怎么用？或者很多细节应该如何处理？那不是我该操心的，因为你没有要求……
我本周内搞定！
一周的时间完成N多个任务中的一个任务，已经很高效了。但是如果把开发作为产品改进环节的一环来看，产品改进的一个周期至少要三周（用互联网的时间观来看，就是一个月），因为还要升级（嗯，要是遇到许多东西要一并升级，那就要再多两天或者更多，你的产品开发人员越多，这个可能性就越大），再要用户使用，再要数据反馈，再要运营分析，才能讨论并决定下一步怎么做。所以，我宁愿1天完成一个人任务，不愿意5天完成5个任务
 非常高兴，我的兄弟们很少给我带来这些“爽快”，我们的周期是2-3天，虽然每次的What’s New都少得有点可怜。

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当我看过前四张漫画后，我感觉“共鸣”，觉得很有道理。但我看了第五张漫画后，我感觉“压力”和“不足”。总是非常习惯在自己的身上找寻优点的影子，却容易忽略缺点的踪迹。共勉！

鱼饵就应当符合鱼儿的胃口，而不是钓鱼者

踏着别人的脚步前进，超越就无从谈起

找解决方案要比纠结原因的优先级高

真正的创新只有在经历过擦肩而过后才能实现

过多的会议是一个糟糕的组织明显的标志

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非常难得的一篇经验告白，我仔细读了两边，把我觉得不错的句子注释了出来。感觉思华的文章不是作者原创，但找了半天也找不到出处了，只能附上思华商业模式的转载地址。
去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。(我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)
1、 MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力（Rain注，知识和经验，是屏蔽实物本质的最佳护甲）。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。
以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们(至少我)倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可能离本象越远。
我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉（Rain注，相信自己的直觉，因为这是你的事业，只有职业的经理人才热衷理论推导和调查研究，因为这是老板需要的东西）。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良固(？)之战一样。
让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗？
2、 学做一个农民。
几年前的我，对农民企业家多少有些不屑一顾。现在倒觉得，在中国的民营经济发展的萌芽阶段，先富起来的很可能是农民 。有点夸张，不过至少农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，办企业非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。而我们这些城里的“精英人士”呢？看看我们每天接触的那些传媒时尚，口口相传的故事，宣扬的英雄传奇，不是一夜入主董事会身价八亿的杨澜，就是因与金正日私人关系良好成为新一州创办人的**,或者是那些比我们还小十岁的模特明星。
没错，这些东西影响了我。当我去年创办公司时，曾预想通过两、三年的经营走上壮大与致富。现在我明白了，这个时间表要大大延长，也许五年，也许十年。我没有准备。我知道了，靠借贷、吸引投资、特殊的政府关系发家会很快，但只有少数人能够那样，不是我们，我们多数人只能像农民这样，一份耕耘，一份收获，甚至要先学会，只耕耘，不收获（Rain注，这其实是一种心态，创业过程中的困难太多，平常心就更为重要）。 所以我在向农民学习，学习他们的老实、踏实、务实，无论将来是自己创业还是打工。农民播种时要深耕细作，搞经营也一样。想想以前在企业做marketing的时候，方案虽然漂亮，但是否真的有效？至少我没有做过销售，去一线品尝一下建立关系的艰难，也就不能形成对客户真实的体验，再漂亮的方案恐怕也经不起推敲。这样个人发展会十分受限。我现在相信“实践出真知”。一个理财投资专家，假如他自己从未抄股，家庭帐目亦不十分清楚，那千万别相信他；一个社会心理学家，假如他不能妥善处理自己与家人同事的关系，他的书也不要买。(可惜现在社会上这样的专家、作家、学家太多了)。如果我现在回到企业去做营销，我会认真地补上销售这一课，至少要大大加强与客户的直接接触；如果我去做人力资源，我会把许多时间花在与人的交流上，真正去了解他们所思所想；如果我去做企业战略……如果我不能对企业的内在情况、市场情况与竞争对手有直观体验，我还是不要做的好。
我在向农民学习，还包括他们的忧患意识。从我出生到从清华毕业，我其实没遇到过生存的危机，没有品尝过从不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考时都没有“拼命过”，孤注一掷地全心投入。而这种从底层环锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路（Rain注，说的太对了，太正确了！！！），让他们在退路中糜烂了自己的潜力。想来当年轰轰烈烈的上山下乡运动，可能也缘于毛主席对此的高瞻远瞩吧。
3、 走出阳春白雪的陷阱
行业没有贵贱之分，工作没有高低之分。不幸的是，在我创业的时候，我对此的认识很局限，认为自己的方向必然是搞些咨询或新产品开发等。我从来没有想尝试与人合伙开一家汽车修理厂或家政服务公司等。当然理由很充分，前者才能发挥我在理论方面的优势与经验。
其实所有的行业都是一样的，经营都不容易，但一定有钱可赚(否则它为什么会存在？)。所以，一家IT软件公司未必比一家餐馆高雅，一家房地产开发公司未必比一家生产打火机的厂家**，或者换句话说，一个从事投资银行业务的合伙人未必比一家经营洗脚桑拿的老板更有前途。
相反，正是大批良好背景智商较高的人都去阳春白雪了，所有在那些下里巴人的行业里竞争会少一些，管理的优势可能会凸显一些。举两位成功人士为证：我在新华社的前任领导现在在深圳跟人合伙做牙刷，做了很多品牌牙膏的OEM(附赠牙刷)，据说还开发了许多采用新材料、造型新颖的产品；一位以前学美术的朋友在通州开了一家汽修厂，做得不错又买了二十亩地。
以前没有经营“下里巴人”的另一个理论支持是：这些行业接触的人档次太低，无法对话。而现在对此感受也今非昔比。干任何行业，你都需要面对并征服一些与你生活背景不同的群体。如果我选择干餐饮，我会面对众多从农村招工的姑娘小伙，培训他们的确不易；但是我选择了干房地产策划，却要面对一群号称北京最油的“油条子”们聚集的开发商，适应这些人的交际方式向他们要钱又谈何容易！正是都不容易， 方显英雄本色。我的那位曾是画家的汽修厂老板，现在可以轻松在外面应付客户而不需内部管理，一度他的厂子出现危机却有几名铁杆员工坚持要留下来陪他；而我们公司呢，公司一倒，员工早已准备好下家，临走前还不记追索欠下的佣金。与他相比我们是失败的。差别在于能力、涵养、待人、留人。无论这件事业是雅是俗，是曲是难，是苦是累，都没有干不好的事业，只有干不好事业的人。而且这种做人、待人再做 事的能力需要从基层培养（Rain注，做事之前，必须先做人，因为事情一个人做不了，别人坏了你的事，同样也是你的问题；别唧唧歪歪骂人蠢，有本事你不买单？）。好比曾庆红，四十多岁以前还处于最基层的单位与工人打交道，但现在运筹大局摆平关系的能力十分出众；而一些从小在深宅大院出来的“太子党”能扶起来的反而有限。
4．加入创业的队伍
说一年半的血泪家史太夸张了，我所遭遇的这一些经历对于很多经商多年的人来说根本算不上什么。虽然这段经历是失败的，让我痛苦过，但我还是要感激它，它让我从童话的二十七年中猛醒了一下，我抛弃了那幅眼镜，过得更真实。无论下一步如何选择，这段经历都很有营养。在此也特别想鼓励那些骨子里埋藏着创业冲动的同学，去试试吧，打一辈子工可能会让你在两鬓斑白的一天抑制不住的后悔。
如果我们再理智地算一笔帐，会发现打工风险也很高。我们以十年为期。假如我们确定十年后，只有10%的小企业会生存并壮大下来，作为股东的你自然会拥有较一般人高得多的收益；如果你选择了在一家大企业集团打工，十年后你有多大可能达到top management并获取相当的收益？能上去的人比例也非常低。自己创业每天身先士卒，废寝忘食，但打工也一样劳心劳力，压力丛生，除非你很知足一个较低的title和offer。小企业会倒闭，大企业会裁员，裁员可能还在其次（相信同学们都有抗裁员的硬功夫），关键是当你四十多岁以后，如果你未能升到理想的高管位置，结果会怎样？中国改革开放时间还短，在外企和民企中尚未有应付员工老龄化的经验。不过不可想象这些公司会养着一大批四五十岁的高工资的员工甚至中层。中国最大的一个竞争优势便是人力资本便宜，二十岁的年轻毕业生大批供应前赴后继，这一点与国外不同。我相信再过十年，新闻媒体最热衷的话题之一便是外企民企中高资历大龄员工的“下岗分流”问题。
打工是职业生涯中最容易选择的一种。但一般来说最容易的往往也最危险。多数人(包括我)喜欢知难而退，避重就轻，最后一步步把自己送入危险的绝境。所以，还是那句话，如果你骨子里有创业的冲动，趁年轻，试一下吧！毕竟我们班七十多个同学时里，创业的只有三个，比例不高。
照“移民打分法”，我也设计了一个创业打分表，可以自检一下。供大家一乐。
有利创业的加分条件：
（1） 无论做什么，总能兢兢业业把本职工作干好。＋20分
（2） 做工作时容易从中发现一些兴趣。＋10分
（3） 大多数时不对工资或其他方面抱怨，满足于工作中取得一些成果。＋10分
（4） 对不同性格的人有较强的包容度。＋15分
（5） 曾独立把一件别人看似不可能或难办的事（无论多小）办成办好。＋15分
（6） 认真考虑过如何与一些不好相处的领导或同事如何相处，并付诸实施。＋15分
（7） 长年如一日的侍奉过一名老人。＋10分
（8） 拥有一批真心喜欢你敬佩你的朋友。＋15分
（9） 曾诚心诚意地向别人道过歉。＋5分
（10） 不太受媒体的影响，比如一些流行的观点等。＋10分
不利创业的减分条件：
（1） 在一个岗位干一段时间，就会发现许多问题，觉得这个工作不值得干不去。－
20分
（2） 对同事间分配的不平很愤怒，极大挫伤了工作情绪。－15分
（3） 老板不把工资提到相应的幅度，就缺乏工作动力。－10分
（4） 喜欢时尚，热衷名牌，动心于广告的魅力并成为它的牺牲者。－10分
（5） 对自己最亲近的人如父母、夫妻的一些缺点老是看着刺眼，遇到类似的问题时
总会吵架。－10分
（6） 对自己的孩子、侄子等缺乏耐心。－5分
（7） 对流行的“对自己好一点”、“率性而为”等观点非常认同。－10分
（8） 从没有某种长期的、比较鲜明的爱好。－10分
上述表格是随意编的，不必当真。不过我倒相信大家分数都不会低。不是因为我们学习了MBA课程，而是因为我们有过共同的从千军万马中冲刺独木桥的成功经历，因为我们共同的不轻易服输的自尊。
5．从今天开始，认真修练
我不是个对创业的鼓吹者，对没有创业行为或创业冲动的人，我十分尊敬，并相信做一名优秀的职业经理人也十分不易，连我自己也考虑是否应回到打工生涯。但我想，无论我们处于什么岗位，我们都应在人际关系方面下更大的功夫，甚至是比专业技能还要大的功夫。还记得王雪莉讲过的“成功的管理者”与“有效率的管理者”之间的不同吗？那真是千真万确。记得小时候听评书“三国”，我始终不能理解为何刘备才具平平，却能坐拥为王，文如孔明武如赵云都能为他卖命，难道只因为他姓刘吗？现在想来其实刘备最难，他的那种征服各种人的能力也最珍贵，因此市值最高（Rain注，为何罗贯中不多写写呢？这可能是戏剧性的要求吧，就像曹操这个角色一样）。既然作为MBA我们学了管理，我们首先就应在对人的研究上下工夫。
如果我们从现在开始，每天都争取多认识一个人（不管他看起来与我们多么不同），琢磨他，努力与他交朋友，并不期望从他身上有任何回报而只出于对人的兴趣，那么到我们四十岁时，我们的大脑里就会存储一千个活生生的人的模板库，他们的性格、嗜好、遗传特点、背景、职业、观点、心理特征、优弱点都栩栩如生，而你也能大致了解与各类人相处的基本规则，学会了做人，那么你做任何一个行业的管理都能任。
以上是我对创业经历的真心告白，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢你看完全篇。希望从今天开始我们实践做人的修练，风雨兼程，一路共勉。

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先推荐一个相当不错的Digg站，草根网。 原文在这里。

创业过程存在太多的不确定因素，而且这些风险都是要创业团队直接面对和去解决的，要知道这其中一定有相当的比例，是这些“家伙们”之前从没有接触过的问题和麻烦。
大家应该都有这样的经历吧，你白天在公司和一个同事开会，一个你认为很简单的问题，可他就是解决不了，你给他提出了建议的解决方法，可他却坚持自己的看法是对的，因此，你循序渐进，你威逼利诱，你跪地求饶，你强行拍死，总之，结果仍是：他不愿意尝试你的建议。因此，你气急败坏，甚至歇斯底里……说了这么多，其实就只想问一个情况：晚上你的老婆（或者是Pre版本的老婆）用了一点点点点抱怨的口气向你倾诉了家庭的一件小事，希望你能帮助她，可最可能的做法是什么？
创业团队中的每个人每一天都有可能处于刚才的状态，如果不能做好愿景管理，不能调整好心态，老婆作为自己最亲密的人尚且会对她发火，更何况团队成员、合作伙伴？而如果用这样的心情去做事情，好事也能砸锅。
所以，创业者首先、必须、一定要让自己的思想放在成功的未来，眼睛放在前面的困难，否则，最终不是死在路边没有盖盖的下水道，就是心肌梗塞。
既然谈管理，就不仅仅要只看好的一面，创业者不能只做好激励就行了。更要客观的看清楚潜在的风险和困难，以及事情可能出现的不好的结果，这个就更难了。

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《团队绳》这篇文章欠得太久，已经沉下去了，Update一下。

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去北京参加培训，收获着实不少，尤其是“团队绳”。但因为在珠海也要组织一次，所以忍住，等大家都做过之后，好好写写这个团队绳。
占坑……来填坑！
昨天下午43个人，用了近三个小时完成了目标，可惜过程中有些调整，没有做到完美，但最好成绩是97，只差了仅仅3个人。
还是先说一下游戏规则吧，
1、绳子从头顶开始，再到头顶为一圈
2、空两圈后，第三圈必须过一人，且只能过一人
3、绳子必须经过头顶和脚下一次，且只能一次，算成功过一人
4、最多跳三个人后，必须全部更换甩绳人
5、在场所有人员必须过两次
6、由裁判员统一报数，报数达到100游戏结束
7、跳绳过程中，跳绳不得停顿、中断、轮空，否则从0开始报数
8、整个游戏限时2个小时
整个过程我做为裁判全程做为第三者的角度看完了全过程。每当遇到有意思的环节，我都会用手机录下，整整录了17段。其实整个游戏过程中，值得人回味的事情举不胜举，比如协调组织了，比如跳绳技巧了，又比如态度信心了，每个人都有着和自己切身经历相关的感受。但我觉得这都不是团队绳的“团队收获”，而是“个人收获”。所以，我想还是只说说这个团队收获吧。
先举一个昨天实际的例子，刚开始，大家每个人都兴趣十足，有人主动报名甩绳子，有人来那么几下，试试自己的身手，还有人自信满满，说跳绳如何简单，很快就能搞定。大家三三两两，这里一片，那里一群。但规则中要求每人必须跳两回，如何保证这个要求实现的不出错？另外，跳绳不能中断，如何能连续？在时间走过20分钟后，大家有了可喜的变化，在一些人的倡议下，站成了一队，注意，仅仅是按要求站成队伍而已。这个队伍以进入跳绳的方向向后延伸，直直的一条。后来，时间半小时半小时的过去，随说甩绳的频率差不多1秒钟一圈，也就是说1分钟可以跳20人，不出意外5分钟就可以搞定的事情，似乎越来越难，越来越让人感觉是不可能实现的。队伍的队形在不知不觉中发生着变化，大家不由自主的将队伍的尾巴向甩绳人的方向弯曲，慢慢的将跳绳的那块区域围了起来。而且，什么技巧传授呀，什么协调安排呀都没有了，只剩下一个人忠实的喊着节奏，以及绳子打地的声音。因为大家明白了一个道理，任何一个人跳过这个绳子都不是难事，每次失败的原因不在方法，而在人。每次的失败之后，大家不约而同的鼓掌，相互打气，然后继续。我清楚的记得，我在北京跳团队绳的时候，140多人，最后连喊节奏的人都没有了，失败后的鼓掌鼓励也没有，失败后唯一的事情就是大家默默的恢复队形，重新开始，但大家的脸上不是懊恼，而是信心和勇气，包括那个失误的人也是如此。
一个人跳10次出一次错，水平已经很棒了，比较团队的跳绳技能是参差不齐的，甚至有人跳绳是“有困难”的，可如果大家每一个人不能尽自己极大的努力去控制这个出错率，那团队绳你一天一夜也过不去。跳团队绳绝对不是一个轻轻松松，放松心态就能过去的难题。而要想控制出错概率，方法只有一个，就是将自己的一次跳绳，当成你的全部工作和唯一的机会来把握，其他的都是浪费时间。这就是很重要的道理，静心制胜。
大家都会对80，90后的失误特别的关注，因为他们已经距离100这个成功的数字非常接近了。但是，有没有想过这样的问题，其实每次尝试，哪怕他只在第20次失败了，他也是一样重要，一样让人惋惜的，因为如果这个第20次是成功的，后面的80次跳绳可能就会带领你走到100的终点，也就是说100次中的每一次都是一样的，如果是这样，有理由认为这次刚刚开始，就算出错了“损失”也小，或者这次已经70多了，要小心谨慎，千万不要出错，啊弥陀佛。这其实还是那个道理，静心制胜。
这个游戏真的非常值得亲身体验，而且，人数越多，困难越大，体会才会越深刻。而且，这也是让你重新认识朋友和同事的好机会，因为这样的游戏，真的就是一面镜子。

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谁都知道日本人的高效率，我讲一下我的所见所闻。
日本的高效率是全球出了名的，满大街都是练“竞走”的人，但从成田空港回东京的路上，我发现真正的高效率来源于“过程的极度优化”。
走出机场，井上小姐把我们带到车站（大巴车哟，其实不过九点多，估计是出于效能考虑，地铁已经停运了），看了一下电子车牌后告诉我们大巴十分钟就到，由于车程有1.5个小时，让我们抓紧时间上厕所。这时我看的两名巴士站工作人员开始给每个乘客的行李贴标签，就是类似于飞机托运那种。然后就把贴过标签的行李都拿走了，并整齐的排列在路边。我百思不得其解，所以就一直在观察他们到底要做什么。十分钟后汽车果然如期而至，我才发现刚才摆放行李的地方原来就是大巴车的行李舱门位置（东京的地铁也是如此，停靠的异常准确），这样可以有效的减少搬运行李的距离，工作人员快速的把行李放进大巴车，然后轻轻一推，整排行李就滑进了车厢深处，原来为了能方便的放更多的行李，他们在行李舱的底部安装了一个深度是半个车身宽度的底座，这样推进去后，外面就又可以放置其他的行李，两个工作人员不出一分钟，2、3十个行李箱全部搞定，还加上操作防滑出的锁链锁扣，放行李碰撞车身的固定网的时间，搞定之后就退到一旁站立，以便影响乘客上车。
大巴到达第一站时，有三名（比来时多了一人）工作人员“早已”等待在停靠点旁边，在车上乘客还没有全部下完之前，他们就将三个行李舱最外面的行李全部搬下，并放在路边供下来的乘客领取。原来在空港的时候那两个工作人员就已经根据乘客的车票，按照最优的方案设计了行李的摆放次序，以便最大效能的让下一个工作环节快速完成。
最后在说一个细节，空港外面的车站候车位置的设计很有意思，在国内典型的候车方式最极致的体现就是地铁西直门换乘中的哪一段，一条用铁栅栏隔出的通道来回拐了最少5圈，而她的候车是像跑道一样的并排三行，第一排满了之后从第二排头再开始，想了很久也没明白，只以为是避免人龙太长，后来觉的其实是高效，当第一排的人上车后，第二排的人无需绕一圈上来，只需集体向前一步就OK了。
（照片忘了照，如果回程的时候能再看到，再补上吧。）

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推荐大家看一下方军的《变革的紧迫感》，摘些经典分享。
变革之心最后附有许知远当时做的访谈，问，“哪个步骤最为困难？”答，“步骤1（即增强紧迫感）是最关键的。”
许知远访谈约翰•科特

科特认为，变革（组织转型）应按照如下步骤进行，不可忽略，特别是不要急着跳到中间的步骤中去：
步骤1：增强紧迫感
步骤2：组建领导团队
步骤3：确立变革愿景
步骤4：有效沟通愿景
步骤5：授权行动
步骤6：创建短期成效
步骤7：巩固成果并进一步推进变革(不要放松)
步骤8：将新方法融入企业文化(巩固变革成果)

变革应当采取的核心方法是“目睹-感受-改变”

Ron Marshall提供的客厅里的尸体故事如下：
几年前我在纽约买第一个房 子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理。我当时像发了疯一样想买房子。当我敲定这笔交易之后，房地产经纪人对我说：“这房子得大修，而且是彻底大修，它 已经有65年了。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月之内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”我说：“你疯了吗？一个65年的房 子？我破产了。我付过定金、税金，还有你我的律师费以后，已经没钱了。再说，我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。”她说：“不，你不会 的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”
我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我。六个月内没有修理的那些东西在五年之后我卖房子的时候仍然没修。
本文永久链接：http://www.duanyl.com/sugg_innovate/

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前几天写了一篇关于北京海底捞的文章《一点惊喜，巨大成功》，只能算做我对此次北京海底捞感受的描述。昨天看到Rocky也提到了他对现在负责的产品的期望，希望能够通过他们团队的努力来为客户呈现一个“充满惊喜”的产品，看过这个注释后我在思考，海底捞优秀的服务背后，隐藏这什么样的必然？
我相信人的天性是懒惰的，或者准确的讲，如果没有其他的客观和主观原因的影响，一个人不会做一件需要付出却没有回报的事情。西方现代管理学一个很重要的目的就是希望通过严格的程序化管理制度把人变成机器一样准确执行规定的程序，从而达到高效率，福特的流水线把这种理念发挥到了极致，但也更容易泯灭人们的能动性和创造力。回忆一下那些“普通”的饭店，除了收银和下单的服务员，基本都是采用一个服务员分片负责几个桌子的客人，比如上菜、开瓶、倒酒等等，直到客人离开。那些档次很高的酒店，服务员往往在机械化的“执行制度”方面更为“优秀”，但我发现，海底捞才是真正把管理方法吃透的个案。
首先，海底捞真正做到了岗位的细化和明确。
只有分工，才能专业，所以高效。海底捞的大门口为了解决等待的客人，专门安排了人给女性客人修指甲的人，擦皮鞋的人，上零食的人，倒豆浆的人，而且是专职的，他们的岗位就是不停的给每个需要服务的客人以满足，所以，在我等待的半个小时里面，我面前的豆浆和零食从来没有空过，还记得之前我提到的热毛巾的事情么？每次送热毛巾的服务员是同一个，其实仔细计算一下，一个分店就算有百十张桌子，一个这样的服务员不停的送毛巾也是绰绰有余的，而她的职责就是不停的送毛巾。
其次，优越感缘于一点点的不同。
当我们问负责我这个桌子的服务员，你们的待遇怎么样时，她的回答很有意思。她说：我一个月能拿一千多呢，如果我做的好，到了十四级，就可以多两百的提成，我们店里做的最好的一个月能挣三千块。注意哦，她所有的这些回答是她一次性说出来的，而我只是问了一个简单的问题，你们的待遇如何。海底捞里面的每个人都有着非常明确的路线图，或许你一个月几万的收入，对一两百没有什么概念，但在他们的世界里面，一个月两百的提成，三千的收入已经不仅仅是“优厚的待遇”，那是一种成功的“标志”，谁能想想一个服务员能挣三千块呀，哪怕一个分店有四五十个服务员，其中也只有一两个佼佼者能够企及这样的高度，但这已经足够了，而且深入他们每个人的心中。
最后，能动的人才能创新。
当我们看到隔壁桌子的客人打包了一份侯餐时吃的零食时，我也好奇的把负责我们桌子的服务员叫来，说我们的一个同事今天因为有事没有过来，所以希望也能打包一份零食。出乎我意料之外，这个服务员及其痛快的答应了下来，就好像我是花钱买了她的东西一样。没两分钟的时间，她就拎着慢慢一大包零食放在我的桌子上，看那袋子封口的情况，她已经尽其所能的塞满了整个袋子。这种事情我在海底捞遇到绝对不止一次，似乎他们每个人对自己所能控制的自由度非常了解，而这与其他饭店服务给人的那种刻板的印象反差巨大，他们的服务更像是程序的执行，程序没说的，她们“没必要”为你考虑。多少事情从平凡到优秀，就在于那些“没必要”上呀。后来，当我为海底捞的小眼睛布，小手机套而啧啧称奇的时候，我才真正的知道了，所有这些“没必要”的小事，只有这些直接面对客人的服务员才“有可能”为客人体会到，并且在制度的推动下一个一个的改进，直至卓越。
本文永久链接：http://www.duanyl.com/management_of_haidilao/

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一件事情做到120分说难也难，说易也易。
这次去北京总算是去了一趟海底捞，之前我的耳朵根子可没有少听到这个名字，说他是北京这个“服务缺失”荒原中的一片绿洲，一点点绿色就让北京城的人们感动的一塌糊涂，导致这两年海底捞可以说红遍北京。
我就不说海底捞如何如何的好了，只说几个小细节吧，前几天也就是因为这些细节，吸引公司的BOSS们集体去体验了一次。
1、在我吃饭的过程中，一共给我换了4套热毛巾，相信如果我吃饭的时间更长，热毛巾一定还会增加；
2、凡是戴眼镜的客人，吃饭前会给你一个眼镜布，防止你吃火锅给眼镜上水汽，凡是桌子上放手机的客人，吃饭前会给你一个可以封口的小胶袋，防止你吃火锅时把汤汁溅上去；
3、从海底捞的服务人员的表情、动作、语言等等方面，都能非常轻松的看出来他们工作时的那种朝气，连做面条的服务员在去客人房间的路上都是一蹦一跳的；
诸如此类的事情举不胜举，听说海底捞洗手间的服务也很体贴，以至于我第一次去过后，一直后悔怎么就忘了去趟洗手间呢。
这些小事情给人的惊喜的感受是异常强烈的，一块眼镜布能花多少钱呢？但在珠海我就算是去月季轩，王朝五月花，唯灵东方这些N贵的地方，也没有多给我一块热毛巾。但同时，如果要想做好惊喜，还有一个前提就是你在所有方面不能比别人差，起码最重要的几个方面要做到，说实话，在北京这个人们都嗜好火锅的地方，以海底捞的饭菜味道，实在是平平，不夸张的说是毫无特色，但这并不能阻挡海底捞的成功，我们的业务何尝不是如此？
本文永久链接：http://www.duanyl.com/haidilao/

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