原来评软件跟招聘面试一样累，今天软件创新大赛都已经落幕了，才总算抽时间谈谈这次比赛的感受。
如果你要问我对这次比赛最大的印象是什么，我会毫不迟疑的告诉你是：中国个人软件创新能力大大超出我的预料。也正因为这个原因，我个人认为这次比赛非常值得，而且应该在今后继续主办类似的比赛。
从这些软件作者的角度来看，他们的创造力和执行力都是非常惊人的，比如著名的iSee图片浏览和处理软件，就是两个人白手起家做起来的，DiskGenuis甚至是一个人用业务的时间来开发的，但他的产品完成度一点不比同类软件GHOST差。还有ShopNC这款产品，虽然双方在商业模式方面存在很大的差异，但作者对这款产品的热爱是深深打动我的，而且这种热情几乎反映在了每位作者的脸上，也正是因为这种兴趣和热爱，才会调动起他们的最大潜力。当我看着QReport和中华神捕的作者在讲台上完全沉浸于自己的产品时，我不禁想到了曾经的V6团队，因为我们都把产品当成了自己的孩子。

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互联网创新通常都是小团队创造的，现在风靡至极的搜狗输入法，也是搜狗部门里面的2、3个人开发出来的。小团队开发的优势是很明显的，但同时如果想不清楚小团队创新的组织和制度平台，这种开发方式也具有相当的风险。
互联网创新大多都诞生于一些5人以内的小团队，而且几乎清一色的为纯技术团队，这是由这类项目的特点决定的：

【市场必要性缺失】互联网极其便利的传播优势，打破了业务创新的资源藩篱，也使得在较为完善的平台之上做产品创新成为了可能，集团军作战不再是必须。现在的互联网产品传播，用户到达率是可以通过市场推广实现的，但高价值用户（高传播价值和高付费价值）的到达率则更多的依靠口碑传播（线上口碑和线下口碑），因此纯研发孵化成为可能，甚至机会如果把握的好，还会出现传播的“火山爆发点”。
【品牌依赖下降】基于互联网的应用和服务通常都非常有针对性，通过搜索引擎可以很容易的到达用户，也很容易进行整合。已经没有必要像Office一样，其产品本身必须形成一个功能面面俱到的“平台”。
【运营门槛降低】互联网链接了下载，部署，运营，支付等等环节，形成了非常完整的体系，正如雷军在其博文《关于互联网的两次长考》中提到的那样，互联网是可以让机器挣钱的。
【创新空间巨大】互联网已经溶入到网民生活的每个环节，创新空间巨大。而且随着网上消费的普及，互联网已经形成了巨大的利益网，业务潜力巨大。

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创新和创业有着本质的不同，复杂度要小很多，因为很多事情不必都要面面俱到，但同时它也有很多特有的困难。如何做好创新，带好创新团队呢？我只是简单分析一下，抛砖引玉吧。
探求方法之前，务必清楚食物的原因和背景。组织内部创新有很多特有的要求：

新业务意味着事情本身的不确定性，最根本的就是新业务的发展和定位；
新业务的政策不确定性，由于公司战略和业务调整，新业务不可避免的会成为最容易动摇的部分；
由于不确定性和组织内部其他团队之间比较而带来的团队不稳定性；
新业务往往前期投入都不可能很大，甚至很多情况下，都不能成为公司战略重点，因此资源也很难得到充足的保证；
组织内部对于新业务的态度，以及利益方面的风险，对相关资源的调动和使用时，都会遇到成熟业务不会遇到的困难；

正因为如此，组织内部的创新往往都是作为一把手工程，因为只有这样，才能有效的降低新业务过程中的风险。但其实这种一把手工程也是传统公司的特色，比较互联网时代，用户的需求和市场的形势都变化无常，如果新业务的创新和开拓都要用一把手工程来做，那公司也注定很难使用互联网的竞争和机会的把握。

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由于工作的关系，我的团队这几天和网游公司进行了较为深入的接触，在事后的讨论中，发现了一些有意思的结论。
网游是互联网圈子里面近5年的宠儿，巨大的利益回报吸引无数的资本和公司投入其中。林子大了之后，除了能吸引鸟儿，自然也会有大群的苍蝇飞入其中。去年去首尔参加AVAR，很多安全公司都用充分的证据揭示了隐藏在网络游戏周边的阴暗面，木马日益猖獗，盗号、肉鸡、销赃……无不和网络游戏息息相关。
但和网络游戏开发运营商接触之后，他们并不否认这些问题的存在，但奇怪的是并没有多大的动力去解决这个问题，并非只有一家如此，纵观国内的运营商，几乎都是如此的态度。论起原因也异常简单，你如果发现一个金矿回报非常诱人，但只能挖掘三年时间，你会投入精力，甚至会影响收益的情况下改善安全措施，改善施工环境么？当然不会，因为这笔帐不划算。
我的团队讨论之后发现一个有趣的事情，网游一年过百亿的营收规模，但这个产业却没有一个成功的衍生业务。当然这个有点绝对，比如网游交流社区17173等，还有装备交易的5173等（似乎不太见得了光），但这也充分说明了衍生产业是有需求和市场的，但为何不能做大呢？当时，我们讨论的结论是：网游是暴发户，赚钱太容易，只要你能在当初挖到第一桶金，就很难再有把网游当成发展“原点”继续扩大的动力。后来考虑了一下，觉得这个结论有些武断。

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仅仅是对以往思考的总结，毕竟我的视野很小，或许无法达到什么高度，但做一下参考总是足够的吧，呵呵。
一直在试图寻找商业模式，以图能够找到团队的“根据地”。三年过去了，小村小寨占据了不少，根据地却实实在在的没有找到。说这句话时，我的心态是如此平和，倒不是因为我这个人没追求，而是我这几年看事情更客观，深知做事的不易。还是不YY这些鸡毛蒜皮的小事，今天想先聊聊我的一些经验，后面有时间再聊聊如何在“夹缝”中生存和发展。
凡事都遵从这样一个规律，Simple is BEST！（我是铁杆的Python支持者，给她做一下广告）一个成功的商业模式，就想盛水的木桶，最好每个因素都天衣无缝，关键因素的缺失，都会扼杀这个模式。成功的总是千篇一律，失败的却总不相同。
看看满大街做餐饮生意的馆子，从年头到年尾，一家家的开张，一家家的倒闭，真正成功的哪些饭店，往往让你感觉“不过如此”。所谓不过如此就是，虽然他们“好”的地方只是一点点，但却一定大过“坏”的地方，客人总会回头，总会慢慢增加。简而言之，满足特定的用户群的特定需求，赢得用户口碑足矣。
前面的事情很容易做到么？绝非如此，想想“烧蚝王”，“噜噜米线”就知道了（不在吉大附近混的话，就不用问这是什么了），他们可都是很具“成功相”的个案哟。一个商业模式的成功，最重要的是“定位”，你的用户在哪里？你能满足用户的什么需求？用户接受你的方案么？行业形势如何？市场规模多大？“烧蚝王”就是针对晚上宵夜吃烧烤的需求，重点推出拳头产品烧蚝，生意一度非常红火，后来关闭就是因为对市场规模和用户需求估计不足，非要升级成“高档”广东菜，把流动资金全部变成固定投入不说，用户也全跑了，就算他没有转型，如此大的扩张规模也是死路一条，市场没有这么大，收不回成本也是一样的结局。

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