做产品，要静心制胜，静心做好每一个细节
做产品的要学会分析用户心理，诱导用户按我们的意愿办事，但还得看起来像是用户做了英明的决策。该文非常多智慧的火花，收藏学 习。
闹得沸沸扬扬的“360流氓卸载金山网盾”事件中，别人关注的是国内IT界两个豪门之间的是非，其实这里面最有看头的，是学习一下360安全卫 士的产品经理如何熟练的通过产品交互手段操纵用户，打击竞争对手产品。其招式之娴熟狠辣，卖相之道貌岸然，实在令人击节赞叹。
如何利用用户心理的弱点获取竞争利益？如何借助貌似公允的方式诱骗用户乖乖就范？且让我们从一个对话框的设计开始，认真学习360安全卫士的产 品团队向我们展示的强大设计手段。对了，学习完后记得作笔记，估计360统一天下，和谐掉金山网盾、QQ医生们以后，这么精妙的手段不容易见到了，要趁现 在好好学啊！
我们今天要介绍的这个对话框，是在360安全卫士7.1 版本中开发的，出现的场景是在用户安装金山网盾的时候，立刻拦截安装操作，并且将这个对话框弹出到用户面前。金山网盾是360的竞争对手金山公司开发的一 款浏览器保护软件，由于产品某些功能有一些特色，颇为360所忌，之前双方多有冲突。因此360安全卫士的这个泡泡，可谓有备而来，所图者甚大。
挟持用户第一招：危言耸听
话说多数用户平日里神志清醒，要忽悠他们干这干那，自然难上加难。所以挟持用户的关键第一步，就是来一记黑虎掏心，用言辞、交互对用户的心理进 行冲击，使其产生某种忧虑情绪。只有用户心神不稳，后面的忽悠才能起到作用，也有助于避免用户注意到在后面可能存在的破绽。且看360前辈是如何示范的：

好家伙，“您正在安装软件……可导致您的各类帐号和隐私信息被盗”，怎么样？怕了么？装了就会丢帐号，多可怕啊。有三成用户看到这个估计就被吓 得停止安装了，有多少用户会认真分析这段话的意思呢？
且不说这个软件冲突是否真实存在，也不说是否这个软件冲突确实会导致用户被盗号，只要用户看到这段描述，本能的就开始担心起来了。为什么呢？因 为这段文字向用户强调的，不是事实本身，而是一个与用户有关的猜测：“可导致您的各类帐号和隐私信息被盗”，所谓关心则乱，一盆冷水泼上来，不由得用户方 寸不乱。所以，劫持用户的第一招，关键是制造一个与用户利益切身相关的恐惧，把用户牢牢包裹在中间。
挟持用户第二招：欲擒故纵
用户乱了方寸，接下来就好办了。接下来，且看360前辈如何用第二招炮制用户。注意到上面图中笔者标记的选项了么？有什么特殊的地方？
对了！这是一个只有一个选项的选择。不要认为这是360前辈的失误，那是有意而为之。要的效果就是“请问您是要停止安装金山网盾呢？还是要停止 安装金山网盾呢？”，自古华山一条道，不怕用户不上道。
有的读者说了，我就是不听你的，我点对话框上面的“关闭”按钮，取消这个操作，这样总能取消了吧？你自己点一下试试？其实还是停止。明白了么？ 不管你点击这个对话框中的哪个按钮，其实结果都是360希望你做的。
有读者要问了，既然用户其实没得选，为什么还要做成选项的样子呢？当然还是要做样子，你给了选项，那么就是“用户自己的选择”，哪怕其实用户压 根就没啥选择，面子上也说得通。占据“用户选择”这个大义上的名分，对于市场宣传极端重要，所谓“挟天子以令诸侯”是也。有没有这份心思，那可是枭雄与流 寇的区别，有心挟持用户者，不可不学也。
挟持用户第三招：围三阙一
话说能抗住前两招，还没有乖乖的照我们的计划去阻止金山网盾安装的用户实在是少之又少，而剩下那些精明的用户可能已经回过味儿来了，这金山网盾 不是安全软件么？安全软件为啥会让我被盗号啊？最多跟你360有冲突么？大不了我把你给卸了不就行了么？
当然不行！要是让你们就这么从360前辈的掌心中溜走，以后前辈怎么在江湖上混啊？且看前辈祭出第三招：围三阙一。
根据咱们传统智慧，堵不如疏，与其让用户留下一个卸载360 的心思，然后不知道什么时候发作出来卸载360，还不如直接给一个地方让用户发泄一下这个卸载想法，把用户一直捏在手心里。且看我们的截图，看看360前 辈直接在自己的界面上加了一个“卸载360安全卫士”，多么豪迈？多么坦荡？可是，位置是放在最不起眼的左下角，颜色是不起眼的浅棕色，究竟有多少人能看 到这个链接，可实在难说得紧。
当然了，假如真有有心人看到这个链接，那又怎么办呢？不要怕！不要忘了，现在表演的是360前辈，玩弄用户的水平是没有止境的！不信？你且点进 去看看？

被骗了吧？哈哈，哪可能让你点了就卸载啊？逗你玩的！卸竞争对手的产品是越简单越好，卸载前辈我的产品嘛……折腾死你。
你看，“警告！”、“请慎重”、“建议您不要”、“卸载360安全卫士，极易导致您的帐号和隐私信息被木马盗取”，再恐吓你一次，看你怕不怕。 当然了，文字感觉好的读者可以再鉴赏一下360前辈专业的宣传文案，还记得我们前面讨论过的诀窍么？一定要制造一个与用户利益切身相关的恐惧。
光吓人不够，没吓住的人怎么办？不要妄想方便的卸载了，给你一串长长的操作步骤，自己慢慢琢磨去吧。你看，嫌麻烦吧？乖乖点“关闭”按钮，老老 实实听前辈的话，把金山网盾掐了吧。
挟持用户第四招：快马扬鞭
前面的招式分析完了，其实也没有太多新鲜的猫腻，我估计多想一想读者应该也可以玩出类似，可能比这更高明的招数。所以，要想成功的挟持用户，千 万不要让用户有机会多想，必须要加上一个“快”字。所以，在这里，360前辈迅速给用户准备了一条精神上的鞭子，催促用户“不要想了，按我说的做吧”，否 则用户都是聪明人，脑子多转几转就都明白了，那前面的努力就白费了。
这就是为什么360安全卫士在这个对话框上设计了一个倒计时，并且时间刚好选择了刚刚足以快速浏览一遍对话框文字，又让用户来不及深入思考的 20秒，这个时间选择之妙，实在是令人叹服不已啊。
好了，小小一个对话框，笔者所能鉴赏到的产品设计技巧，大约就这么多了。试想，如此强大的设计能力，天下用户有几人不中招？有如此设计水平，何 愁用户不按自己的需要走？对话框虽小，却折射出了360安全卫士团队高超的用户操纵能力。再加上360一贯强势的市场宣传能力、舆论控制能力，用户岂不是 完全根据360的需要任意揉捏？当然啦，其他的那些强悍能力，就更不是笔者这样能力平庸之辈能深入点评的了。
各位读者，今天跟随笔者深入体验了一把国内领先的360安全卫士是如何通过产品交互以看似公允的手法揉捏用户的，不知道异日遇到类似损人利己的 工作任务，可有启发？好了！今天的介绍就到这里，且留两份课后作业，让老夫看看各位读者的学习心得：
1、假如你是360安全卫士的产品经理，如何诱导用户卸载QQ医生？
2、假如你是360浏览器的产品经理，如何诱导用户卸载搜狗浏览器？
下课！

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互联网效率就是能不做的就不做
互联网进度就是能试用时就试用
互联网最大的成本是机会成本，山寨万岁！
千万别说你已经足够快了，因为你很可能只关注你自己做了什么，做的速度，但未必真正明白，其实“不做”也是提高效率的方法，毕竟在竞争如此激烈的互联网行业，你的速度肯定有人能做到比你快，或者不比你慢多少。

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快快已经运营有两个月了，好多的收获，更多的教训。有不少的认知，一直以来，自以为本来就应该是那样，结果快快用户无情的摧毁了我的自以为是。
为了快快的美好未来，为了这段经历不明不白的过去，我觉得有必要把这些心得记录下来，起名“墓志铭”。把他分享出来，希望不要“死”了之后，从这里面能发现适合自己的墓志铭。

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好的，我们尽快修改！
一个小产品一天也能产生10个新问题，而且很多问题就是在解决了一个问题之后才被发现的，所以，能记清楚而不漏，是脑子无法胜任的。不仅如此，见一个问题，解决一个问题，是不适应互联网，闭门造车的典型做法之一。
我做完了！
我按照需求实现了功能，但用户怎么用？或者很多细节应该如何处理？那不是我该操心的，因为你没有要求……
我本周内搞定！
一周的时间完成N多个任务中的一个任务，已经很高效了。但是如果把开发作为产品改进环节的一环来看，产品改进的一个周期至少要三周（用互联网的时间观来看，就是一个月），因为还要升级（嗯，要是遇到许多东西要一并升级，那就要再多两天或者更多，你的产品开发人员越多，这个可能性就越大），再要用户使用，再要数据反馈，再要运营分析，才能讨论并决定下一步怎么做。所以，我宁愿1天完成一个人任务，不愿意5天完成5个任务
 非常高兴，我的兄弟们很少给我带来这些“爽快”，我们的周期是2-3天，虽然每次的What’s New都少得有点可怜。

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当我看过前四张漫画后，我感觉“共鸣”，觉得很有道理。但我看了第五张漫画后，我感觉“压力”和“不足”。总是非常习惯在自己的身上找寻优点的影子，却容易忽略缺点的踪迹。共勉！

鱼饵就应当符合鱼儿的胃口，而不是钓鱼者

踏着别人的脚步前进，超越就无从谈起

找解决方案要比纠结原因的优先级高

真正的创新只有在经历过擦肩而过后才能实现

过多的会议是一个糟糕的组织明显的标志

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非常难得的一篇经验告白，我仔细读了两边，把我觉得不错的句子注释了出来。感觉思华的文章不是作者原创，但找了半天也找不到出处了，只能附上思华商业模式的转载地址。
去年五月始，我与三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年半时间里勤劳经营，人员分分合合，业绩上上下下，到目前为止赔了不少钱，而且不知往哪里去。从血泪家史中，与同学们分享一些心得。(我宁可称其为心得，而不是教训，因为痛苦实在是一种养分。)
1、 MBA可能是一种障碍。
培根说，知识就是力量。这可能是几世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力（Rain注，知识和经验，是屏蔽实物本质的最佳护甲）。能否产生力量，关键看你是什么人，开的是什么车。在这方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而潺弱的天性无法驾驭庞大的知识。就好比刚过了儿童期，便只会戴着有色眼镜看世界一样。
以我本人的经历为明证：公司开业之初曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变。类似的例子不胜枚举。总之面对问题时，我们(至少我)倾向于用别人教给我们的理论框架分析问题，分析得越透澈越放心，结果可能离本象越远。
我现在相信，任何伟大的决策不会是分析调研的结果。调研再充分，最后的一刹那还是靠直觉（Rain注，相信自己的直觉，因为这是你的事业，只有职业的经理人才热衷理论推导和调查研究，因为这是老板需要的东西）。就好比1945年阴霾的日子里艾森豪威尔决定是否登陆，或者李建军描述的孟良固(？)之战一样。
让我担心的是，长年精于企管理论学习的我们，是否正逐步被戴上一幅眼镜，而逐步放弃自己的商业本能，或喜欢总结理论，在抽象为理论的过程中忽略了事实的全貌。理论学家和实践学家本来就是两路人，我们读很多企业家的自传像韦尔奇，他们的概括逻辑能力都偏弱，不是吗？
2、 学做一个农民。
几年前的我，对农民企业家多少有些不屑一顾。现在倒觉得，在中国的民营经济发展的萌芽阶段，先富起来的很可能是农民 。有点夸张，不过至少农民种庄稼，懂得一份耕耘一份收获，办企业非常务实，少些浮躁，心态懂得知足，耐力比较持久。而我们这些城里的“精英人士”呢？看看我们每天接触的那些传媒时尚，口口相传的故事，宣扬的英雄传奇，不是一夜入主董事会身价八亿的杨澜，就是因与金正日私人关系良好成为新一州创办人的**,或者是那些比我们还小十岁的模特明星。
没错，这些东西影响了我。当我去年创办公司时，曾预想通过两、三年的经营走上壮大与致富。现在我明白了，这个时间表要大大延长，也许五年，也许十年。我没有准备。我知道了，靠借贷、吸引投资、特殊的政府关系发家会很快，但只有少数人能够那样，不是我们，我们多数人只能像农民这样，一份耕耘，一份收获，甚至要先学会，只耕耘，不收获（Rain注，这其实是一种心态，创业过程中的困难太多，平常心就更为重要）。 所以我在向农民学习，学习他们的老实、踏实、务实，无论将来是自己创业还是打工。农民播种时要深耕细作，搞经营也一样。想想以前在企业做marketing的时候，方案虽然漂亮，但是否真的有效？至少我没有做过销售，去一线品尝一下建立关系的艰难，也就不能形成对客户真实的体验，再漂亮的方案恐怕也经不起推敲。这样个人发展会十分受限。我现在相信“实践出真知”。一个理财投资专家，假如他自己从未抄股，家庭帐目亦不十分清楚，那千万别相信他；一个社会心理学家，假如他不能妥善处理自己与家人同事的关系，他的书也不要买。(可惜现在社会上这样的专家、作家、学家太多了)。如果我现在回到企业去做营销，我会认真地补上销售这一课，至少要大大加强与客户的直接接触；如果我去做人力资源，我会把许多时间花在与人的交流上，真正去了解他们所思所想；如果我去做企业战略……如果我不能对企业的内在情况、市场情况与竞争对手有直观体验，我还是不要做的好。
我在向农民学习，还包括他们的忧患意识。从我出生到从清华毕业，我其实没遇到过生存的危机，没有品尝过从不被人尊重的逆境中崛起，甚至在高考时都没有“拼命过”，孤注一掷地全心投入。而这种从底层环锻炼造就的内驱力非常重要。因此上帝非常公正，他给了挣扎于底层的人一种自发向上求生拼搏的意志，同时也给了那些背景优越的人太多的退路（Rain注，说的太对了，太正确了！！！），让他们在退路中糜烂了自己的潜力。想来当年轰轰烈烈的上山下乡运动，可能也缘于毛主席对此的高瞻远瞩吧。
3、 走出阳春白雪的陷阱
行业没有贵贱之分，工作没有高低之分。不幸的是，在我创业的时候，我对此的认识很局限，认为自己的方向必然是搞些咨询或新产品开发等。我从来没有想尝试与人合伙开一家汽车修理厂或家政服务公司等。当然理由很充分，前者才能发挥我在理论方面的优势与经验。
其实所有的行业都是一样的，经营都不容易，但一定有钱可赚(否则它为什么会存在？)。所以，一家IT软件公司未必比一家餐馆高雅，一家房地产开发公司未必比一家生产打火机的厂家**，或者换句话说，一个从事投资银行业务的合伙人未必比一家经营洗脚桑拿的老板更有前途。
相反，正是大批良好背景智商较高的人都去阳春白雪了，所有在那些下里巴人的行业里竞争会少一些，管理的优势可能会凸显一些。举两位成功人士为证：我在新华社的前任领导现在在深圳跟人合伙做牙刷，做了很多品牌牙膏的OEM(附赠牙刷)，据说还开发了许多采用新材料、造型新颖的产品；一位以前学美术的朋友在通州开了一家汽修厂，做得不错又买了二十亩地。
以前没有经营“下里巴人”的另一个理论支持是：这些行业接触的人档次太低，无法对话。而现在对此感受也今非昔比。干任何行业，你都需要面对并征服一些与你生活背景不同的群体。如果我选择干餐饮，我会面对众多从农村招工的姑娘小伙，培训他们的确不易；但是我选择了干房地产策划，却要面对一群号称北京最油的“油条子”们聚集的开发商，适应这些人的交际方式向他们要钱又谈何容易！正是都不容易， 方显英雄本色。我的那位曾是画家的汽修厂老板，现在可以轻松在外面应付客户而不需内部管理，一度他的厂子出现危机却有几名铁杆员工坚持要留下来陪他；而我们公司呢，公司一倒，员工早已准备好下家，临走前还不记追索欠下的佣金。与他相比我们是失败的。差别在于能力、涵养、待人、留人。无论这件事业是雅是俗，是曲是难，是苦是累，都没有干不好的事业，只有干不好事业的人。而且这种做人、待人再做 事的能力需要从基层培养（Rain注，做事之前，必须先做人，因为事情一个人做不了，别人坏了你的事，同样也是你的问题；别唧唧歪歪骂人蠢，有本事你不买单？）。好比曾庆红，四十多岁以前还处于最基层的单位与工人打交道，但现在运筹大局摆平关系的能力十分出众；而一些从小在深宅大院出来的“太子党”能扶起来的反而有限。
4．加入创业的队伍
说一年半的血泪家史太夸张了，我所遭遇的这一些经历对于很多经商多年的人来说根本算不上什么。虽然这段经历是失败的，让我痛苦过，但我还是要感激它，它让我从童话的二十七年中猛醒了一下，我抛弃了那幅眼镜，过得更真实。无论下一步如何选择，这段经历都很有营养。在此也特别想鼓励那些骨子里埋藏着创业冲动的同学，去试试吧，打一辈子工可能会让你在两鬓斑白的一天抑制不住的后悔。
如果我们再理智地算一笔帐，会发现打工风险也很高。我们以十年为期。假如我们确定十年后，只有10%的小企业会生存并壮大下来，作为股东的你自然会拥有较一般人高得多的收益；如果你选择了在一家大企业集团打工，十年后你有多大可能达到top management并获取相当的收益？能上去的人比例也非常低。自己创业每天身先士卒，废寝忘食，但打工也一样劳心劳力，压力丛生，除非你很知足一个较低的title和offer。小企业会倒闭，大企业会裁员，裁员可能还在其次（相信同学们都有抗裁员的硬功夫），关键是当你四十多岁以后，如果你未能升到理想的高管位置，结果会怎样？中国改革开放时间还短，在外企和民企中尚未有应付员工老龄化的经验。不过不可想象这些公司会养着一大批四五十岁的高工资的员工甚至中层。中国最大的一个竞争优势便是人力资本便宜，二十岁的年轻毕业生大批供应前赴后继，这一点与国外不同。我相信再过十年，新闻媒体最热衷的话题之一便是外企民企中高资历大龄员工的“下岗分流”问题。
打工是职业生涯中最容易选择的一种。但一般来说最容易的往往也最危险。多数人(包括我)喜欢知难而退，避重就轻，最后一步步把自己送入危险的绝境。所以，还是那句话，如果你骨子里有创业的冲动，趁年轻，试一下吧！毕竟我们班七十多个同学时里，创业的只有三个，比例不高。
照“移民打分法”，我也设计了一个创业打分表，可以自检一下。供大家一乐。
有利创业的加分条件：
（1） 无论做什么，总能兢兢业业把本职工作干好。＋20分
（2） 做工作时容易从中发现一些兴趣。＋10分
（3） 大多数时不对工资或其他方面抱怨，满足于工作中取得一些成果。＋10分
（4） 对不同性格的人有较强的包容度。＋15分
（5） 曾独立把一件别人看似不可能或难办的事（无论多小）办成办好。＋15分
（6） 认真考虑过如何与一些不好相处的领导或同事如何相处，并付诸实施。＋15分
（7） 长年如一日的侍奉过一名老人。＋10分
（8） 拥有一批真心喜欢你敬佩你的朋友。＋15分
（9） 曾诚心诚意地向别人道过歉。＋5分
（10） 不太受媒体的影响，比如一些流行的观点等。＋10分
不利创业的减分条件：
（1） 在一个岗位干一段时间，就会发现许多问题，觉得这个工作不值得干不去。－
20分
（2） 对同事间分配的不平很愤怒，极大挫伤了工作情绪。－15分
（3） 老板不把工资提到相应的幅度，就缺乏工作动力。－10分
（4） 喜欢时尚，热衷名牌，动心于广告的魅力并成为它的牺牲者。－10分
（5） 对自己最亲近的人如父母、夫妻的一些缺点老是看着刺眼，遇到类似的问题时
总会吵架。－10分
（6） 对自己的孩子、侄子等缺乏耐心。－5分
（7） 对流行的“对自己好一点”、“率性而为”等观点非常认同。－10分
（8） 从没有某种长期的、比较鲜明的爱好。－10分
上述表格是随意编的，不必当真。不过我倒相信大家分数都不会低。不是因为我们学习了MBA课程，而是因为我们有过共同的从千军万马中冲刺独木桥的成功经历，因为我们共同的不轻易服输的自尊。
5．从今天开始，认真修练
我不是个对创业的鼓吹者，对没有创业行为或创业冲动的人，我十分尊敬，并相信做一名优秀的职业经理人也十分不易，连我自己也考虑是否应回到打工生涯。但我想，无论我们处于什么岗位，我们都应在人际关系方面下更大的功夫，甚至是比专业技能还要大的功夫。还记得王雪莉讲过的“成功的管理者”与“有效率的管理者”之间的不同吗？那真是千真万确。记得小时候听评书“三国”，我始终不能理解为何刘备才具平平，却能坐拥为王，文如孔明武如赵云都能为他卖命，难道只因为他姓刘吗？现在想来其实刘备最难，他的那种征服各种人的能力也最珍贵，因此市值最高（Rain注，为何罗贯中不多写写呢？这可能是戏剧性的要求吧，就像曹操这个角色一样）。既然作为MBA我们学了管理，我们首先就应在对人的研究上下工夫。
如果我们从现在开始，每天都争取多认识一个人（不管他看起来与我们多么不同），琢磨他，努力与他交朋友，并不期望从他身上有任何回报而只出于对人的兴趣，那么到我们四十岁时，我们的大脑里就会存储一千个活生生的人的模板库，他们的性格、嗜好、遗传特点、背景、职业、观点、心理特征、优弱点都栩栩如生，而你也能大致了解与各类人相处的基本规则，学会了做人，那么你做任何一个行业的管理都能任。
以上是我对创业经历的真心告白，肯定有偏激之处，但绝无说教之嫌，感谢你看完全篇。希望从今天开始我们实践做人的修练，风雨兼程，一路共勉。

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原文：http://www.donews.com/Content/200912/3f8939f2-f705-482a-82b1-8853a2269e9c.shtm
农场的精髓在“偷”字上，文化的部的决定一不小心把精髓给“剔除”了，下一个会不会要把“打怪”改成“玩怪”呢？

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先推荐一个相当不错的Digg站，草根网。 原文在这里。

创业过程存在太多的不确定因素，而且这些风险都是要创业团队直接面对和去解决的，要知道这其中一定有相当的比例，是这些“家伙们”之前从没有接触过的问题和麻烦。
大家应该都有这样的经历吧，你白天在公司和一个同事开会，一个你认为很简单的问题，可他就是解决不了，你给他提出了建议的解决方法，可他却坚持自己的看法是对的，因此，你循序渐进，你威逼利诱，你跪地求饶，你强行拍死，总之，结果仍是：他不愿意尝试你的建议。因此，你气急败坏，甚至歇斯底里……说了这么多，其实就只想问一个情况：晚上你的老婆（或者是Pre版本的老婆）用了一点点点点抱怨的口气向你倾诉了家庭的一件小事，希望你能帮助她，可最可能的做法是什么？
创业团队中的每个人每一天都有可能处于刚才的状态，如果不能做好愿景管理，不能调整好心态，老婆作为自己最亲密的人尚且会对她发火，更何况团队成员、合作伙伴？而如果用这样的心情去做事情，好事也能砸锅。
所以，创业者首先、必须、一定要让自己的思想放在成功的未来，眼睛放在前面的困难，否则，最终不是死在路边没有盖盖的下水道，就是心肌梗塞。
既然谈管理，就不仅仅要只看好的一面，创业者不能只做好激励就行了。更要客观的看清楚潜在的风险和困难，以及事情可能出现的不好的结果，这个就更难了。

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之前在一篇曾李青的访谈中，他提出：负责产品的人做CEO，技术排第二，管市场营销的排第三。
此话是他谈到一家创业公司一定要如此，我们是否长期忽略了一个问题，似乎认为在业务的桌面上只有技术研发和市场影响两个盘子，菜如果不在研发的盘子里面，就一定是在营销的盘子里。
记得前几天做“团队绳”游戏之后，我们还做了一个“红黑棋”的团队游戏，里面有一条规则很有趣，就是：统计每轮结果时，只能统计得出，不准依靠算数得出。什么意思呢？一个团队如果有40个人，你不能只是简单数一下投黑方的数字，然后用总人数减去就行了。再最一开始，我一直认为这是一条”找茬“规则，其实这点非常重要。往往在我们的团队中，很多重要结论在讨论过程中，许多很好的建议就是被这样”计算“掉了。如果你认为投红色的人也是团队的一份子，为什么不让他们真正去投票呢？你又如何自以为是的给出一个结论说：他们除了投红还能如何？或许，他们中间就会有人抛出一些异议，一些有建设性的想法，或许之前投黑票的人就改变了主意，又或许整个团队的方向就此改变。
问题的症结就在：团队的领导者一定是站在投黑方的一边，因为只有这样，他才会如此忽略红方的意见，重视投黑票的结果。
回到刚才的话题上，产品是如何的重要，产品其实是灵魂所在，是真正抓住用户的关键因素。但现在，我们看到太多的产品只能被研发或者营销另所当然的瓜分。因为，业务的领导者没有做产品的，他当然乐见此结果。
做研发的人擅长关注结果，擅长解决问题。所以，经常喜欢在脑子中设想出许许多多的难题，然后用一个或者一堆精彩的架构和完美的代码来解决他们，如此才会有异常的满足感，可往往这么做，极容易忽略用户的感受。
做营销的人擅长关注细节，擅长兵来将挡，水来土掩。所以容易陷入某个合作，某个版本，或者某次战斗的过程上，容易被人在业务战略层面牵制。因为缺乏底层理解的人，是无法在业务方向上进行准确的把握，起码IT业务如此。但这里必须说明，这里只是”理解“，而非精通。
那么还有一个倾向，就是数据说话。这句话其实没错，但往往也是这句话，容易成为我们的挡箭牌，数据在哪里？谁为数据负责？为了让数据更全面，谁能开发出AB两种需要比对的功能？数据真的能说明一切么？扪心自问，当你说出让数据说话的时候，内心是否在想，这事就这么定了，你懂什么？
最后再送这篇文章中有意思的一句话：
对于创业公司的CEO，曾李青有自己的判断标准：傲气十足，觉得自己是下一个马化腾的，立刻否决，不会给予投资；在规模庞大的公司做到中层干部以上的，因 为平时只做管理，已经无法从具体的事情做起，也被归为不靠谱的一类；同样不受欢迎的是太张扬的人，“真正有威胁的竞争者是在黑暗中的，你看不见他，但他拿 着刀子在你后面，所以一定要沉静”；而且他只投北京、上海、广州、深圳四个一线城市的创业者，其解释是对于大多数行业，只有在市场成熟的地方才有可能做大。

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《团队绳》这篇文章欠得太久，已经沉下去了，Update一下。

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